Sista veckorna har vi i teamet varit på olika håll och knappt setts. Idag har vi haft månadsmöte, där vi uppdaterar varandra och löser problem. Någonstans mitt i får vi för oss att vi ska fokusera på att framtidsfira och utan vidare så är visualiserandet igång. Vi föreställer oss att det är den 29 september och öser ur oss beskrivningar av allt som har hänt, fallit på plats och som vi nu är glada över. Det tar inte länge innan vi gapskrattar åt att någon lagt in en helt osannolik händelse som inte skulle kunna ske på 3,5 månad utan att ett större mirakel inträffar.

När vi pratar om att ge varandra feedback, vad är det vi gör och vad är det vi egentligen vill uppnå?

Det går fort, som vanligt. Allt det där vi i februari tänkte att vi skulle ta tag i “efter påsk” ligger nu på skrivbordet och har blivit bråttom. För vips är det semestertider. Hur mycket kan vi göra i maj egentligen?

Ibland möter vi grupper som tappat tron på sin förmåga. De kan berätta om planer och strategier som aldrig satts i verket, om spelregler som ingen förhåller sig till och beslut som inte verkställts. Det finns alltid en anledning till att det blir som det blir. Men det är inte alltid det man tror.

Det finns ett sug efter färdiga koncept och mallar för att lyckas med förändring. Det är inte konstigt eftersom våra hjärnor gillar förutsägbarhet och visshet. Men i och med det missar vi också hela poängen med förändringsledning.

Trots att vi vet att en nyckel i att leda förändringar handlar om att träna på att stå ut med och hantera ovisshet vill vi ha lösningar som…

Det finns många olika konstellationer av ledningsgrupper, allt ifrån vilka funktioner och personer som ingår, till arbetsformer och hur gruppen tolkat sitt uppdrag. Ibland får vi frågan, hur stor är en optimal ledningsgrupp.